Marketing Controlling - Bastian Atzger

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Nicht nur in der Wissenschaft und in großen Konzernen, auch im Mittelstand wird das Controlling von Marketingaktivitäten immer relevanter. Mit steigenden Ausgaben für Personal, Agenturleistungen und Materialien muss jeder Unternehmer wissen, wie er so günstig wie möglich maximalen Impact, also Wirkung seiner Marketingaktivitäten erreichen kann. Um als Unternehmensführung zu wissen, welche Aktivitäten sinnvoll sind (oder waren), benötigt man also entsprechende Kontrollmechanismen.

Was ist Marketing Controlling?

Zunächst einmal ist Marketing Controlling eine Mischung aus zwei klassischen Teilbereichen der Betriebswirtschaftslehre (BWL). Manche sehen sie als verwandte Konzepte, da beide ganzheitliche Ansätze umfassen, also nicht nur den eigenen Aufgabenbereich, sondern das Gesamtunternehmen betrachten. Andere sehen sie als gegensätzliche Konzepte an, da Marketing als „Führung vom Markt her“ und Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ definiert wurde (s. Schäffer/Weber, Bereichscontrolling, 2005, S. 129).

Diese Betrachtung springt heutzutage jedoch etwas zu kurz. So hat sich im modernen Controlling das Strategische Controlling durchgesetzt, das sich von der bloßen Gewinnsteuerung hin zu einem unternehmerischen Gesamtansatz entwickelt hat. Ähnlich hat auch das Marketing Controlling keinen rein fokussierten Blick mehr auf die Rentabilität von Marketing-Investitionen, sondern hat als Hauptaufgabe die Effektivität („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz („die Dinge richtig tun“) einer marktorientierten Unternehmensführung zu garantieren (s. Reinecke/Tomczak, Handbuch Marketingcontrolling, 2006).

Welche Hauptaufgaben hat das Marketing Controlling?

Wie jeder Controlling-Regelkreis, so hat auch das Marketing Controlling folgende vier Hauptaufgaben

  1. Informationsfunktion: Basis jeglichen Handelns muss die Versorgung mit ausreichend und richtiger Information sein. Hier kommen zwei Informationskategorien zusammen: Einerseits die vom Unternehmen erhobenen Marktforschungsdaten zu den Kundensegmenten und andererseits aus dem Rechnungswesen bzw. der Unternehmensführung ermittelten Daten wie Target Costs, Pricing etc. Diese sollten vom Marketing interpretiert (anhand der Strategie, nicht anhand von reinen Zahlenwerten) und für die relevanten Zwecke der jeweiligen Organisationseinheiten aufbereitet werden.
  2. Planungsfunktion: Hierbei geht es darum, der Unternehmensleitung auf der Basis alternativer Strategien eine Entscheidungsgrundlage zu liefern, kritische Fragestellungen aufzuwerfen und eine strategische wie operative Marketingplanung (hinsichtlich Budgetierung, Segmentierung und Organisation) aufzustellen.
  3. Überwachungsfunktion: Etablierung und Durchführung von Kontrollen (rückblickende Soll-Ist-Vergleiche) und Audits (periodische Untersuchungen von Marketingumwelt, -zielen, -strategien). Im operativen Marketing werden vor allem die einzelnen Marketinginstrumente und der Marketingmix kontrolliert, im strategischen Marketing die Umsetzung der Strategie (richtige „Übersetzung von Strategie in operative Aktivitäten) und die Basis-Prämissen (ob die aktuelle Strategie noch auf den richtigen Annahmen beruht). Es ist hierbei die Hauptaufgabe des Marketings zu prüfen, welche Kontrollfunktionen für die existierende Strategie anzuwenden sind.
  4. Koordinationsfunktion: Hierbei tritt das Marketing als beratende Einheit auf bei Prozessen wie strategischen Neuausrichtungen des Gesamtunternehmens, Neuaufstellung von Kennzahlensystemen oder Änderung des Markenauftritts. Die Koordinationsfunktion ist Teil des Regelkreises, da sie keine einmalige Projektaufgabe darstellt, sondern ein permanentes Anpassungs- und Veränderungsmanagement.

Welche Werkzeuge nutzt das Marketing Controlling?

Im Strategischen Marketing geht es um die langfristige Steigerung des Unternehmenswerts, um einen guten Markenwert (Brand Equity), um Kundenbindung (Treue) und – in zunehmendem Maße – auch um die Bindung von Fachkräften und elementaren Zulieferern.

Um Marketing-Erfolg zu messen, wurden verschiedene Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) entwickelt. Der am häufigsten genannte KPI ist der ROI, der Return on Investment. Dieser gibt an, wie sich eine Investition prozentual am Einsatzkapital gesehen rentiert hat (Berechnung: ROI = Gewinn / Gesamtkapital x 100). Dieser ist jedoch zu generell und zu ungenau, um darauf eine gute Analyse aufzubauen, ob und welche Marketing-Investments effektiv und effizient waren.

Die relevantesten und am weitesten verbreiteten KPI finden Sie auf der Seite Key Performance Indikatoren. Dort sind ebenfalls drei elementare Punkte aufgezeigt, an denen man sich bei der Auswahl der KPI orientieren kann.

Was ist der Stakeholder Value Ansatz im Marketing Controlling?

Um nicht nur rückwärtige Bewertungen anstoßen zu können, sondern auch künftige Marketingstrategien zu bewerten, wurde oft der Shareholder Value Ansatz gewählt (s. Reinecke/Tomczak, Handbuch Marketingcontrolling, 2006). Dieser Ansatz bewertet die Auswirkung der Marketingmaßnahmen auf zentrale Wertfaktoren und beinhaltet auch den Einfluss, den die Marke auf den Unternehmenswert besitzt. Heutzutage wird jedoch öfter vom Stakeholder Value gesprochen, da der Sinn des Stakeholder Managements der ist, dem Makroumfeld, also allen Anspruchsgruppen an das Unternehmen (z.B. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gesamt-Gesellschaft) gerecht zu werden, nicht nur den Investoren oder Gesellschaftern.

Für das Marketing bedeutet das ein Geflecht aus Zielen wie u.a.
  • Strategiebildung und -verfolgung in den Fokus (Ziel: Kundenloyalität)
  • Steigerung des Unternehmenswerts statt kurzfristigen Gewinnzielen
  • Besseres Verständnis für „Marketing Assets“ wie Wissen, Markenwert und Kundenbeziehungen
  • Engere Koordination mit anderen Unternehmensfunktionen
  • Marketing nicht als Ausgabenfaktor, sondern als Investition

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